1.2.4 转向数字经济产业发展范式

改革开放以来，国内企业经历了多次转型。其中比较明显的转型有三次：第一次是改革开放和加入WTO以来的转型；第二次是国内企业参与经济全球化竞争，向海外扩张的转型；第三次是国际形势变化以来的，从国家层面推动的数字化转型。

在第一次转型过程中，由于我国加入WTO组织，国内大型企业从传统的垄断资源型竞争转向了开放的市场竞争。企业的资金、土地、劳动力等资本要素都投入到高增长业务中。在这个时期，企业的重点是实现产业规模化发展。

在第二次转型过程中，企业为了争取在全球价值链中的地位，参与到国际市场竞争中，从之前的高投资、高增长转向做大和做强。在这个时期，企业会通过信息化等手段，不断优化基础设施来提升自身的核心竞争力。

在第三次转型过程中，由于受到国际形势变化等的影响，企业需要应对不确定的外部环境。在这个过程中，企业从之前的追求规模扩张、做大做强，转向围绕客户进行效率提升、服务改进等的高质量发展。企业通过挖掘数据价值，优化内部流程，与外部产业链进行高度协作，构建生态化发展模式，通过智能化的产品研发、采购、生产、营销和客户服务等能力来应对不确定的外部环境。

通过第三次转型，企业逐渐从之前的物质经济产业发展范式转向数字经济产业发展范式，如图1-3所示。

在物质经济产业发展范式下，企业依赖非常细的技术专业化分工，不断在某一专业领域进行高效率和低成本的规模化生产。这需要一个长周期的稳定市场环境。在这个过程中，企业构建了技术、产品服务及客户的市场壁垒。由于采用了专业化分工，产业边界相对清晰。

在数字经济产业发展范式下，企业以客户为导向，从之前的卖方市场向买方市场转变。企业要通过柔性化生产来满足客户的个性化需求，并构建满足这一需求的供应链体系、生产体系和研发体系。在这个过程中，企业需要与产业上下游紧密协作，以获得产业生态伙伴更好的支持，因此，产业边界越来越模糊。

从服装产业发展过程中，我们可以感受到这一发展范式的转变。

我国服装产业的初期发展得益于国际服装产业结构的调整。由于劳动力成本低等因素，欧美发达国家的服装加工业向发展中国家转移，我国服装企业紧抓机遇，快速成长，数量急速增加。20世纪90年代以来，我国服装企业遍布全国，并形成了区域化集群式分布格局，服装生产量和出口量均居世界首位，奠定了我国服装生产大国的地位。2000年后，我国服装企业逐渐走向品牌化运营，设计师品牌、零售商品牌和特许品牌层出不穷，在市场上获得巨大成功。

然而，由于国内劳动力、土地等生产要素成本不断上涨，其他发展中国家迅速崛起，加之部分发达国家推动制造业回归，我国服装制造的比较优势逐渐减弱，订单外流趋势逐步显现。在经历了行业快速发展之后，我国社会消费品服装类商品零售额的增长速度在2011年开始放缓，由37.12%降低到2017年的1.36%。

与此同时，诸多在研发设计、销售渠道和品牌运营等方面经验更为丰富的国际品牌加速开拓中国市场，除一线城市之外，还向二、三线城市下沉，与国内服装品牌展开激烈竞争。国内服装企业在早期高速增长阶段采取的以外延式渠道扩张为重心的粗放式发展模式已开始显露弊端，增长放缓、盈利降低、库存积压现象加剧，这迫使服装企业应势而变，寻求转型和升级。

从消费者端来看，由于生产能力大幅提升，消费者的基本生活需求已得到极大满足。需求层次逐级攀升，对产品的要求也从最初的满足简单的物质需求逐渐提升为满足物质和情感的双重需求，用户愿意为商品支付基本使用价值之外的附加价值，消费理念从生存型消费向服务式、体验式消费转变。

在这样的消费升级背景下，从众模仿型消费行为逐渐减少，个性化、差异化在产品整体价值中占据了更高比重。快速、准确地设计和制造消费者需要的产品成为企业获取市场竞争优势的关键。依托互联网、物联网、数据挖掘和分析、CAD等新兴技术，大规模生产与个性化定制的深入融合逐步从理论走向实践，并已经渗透到社会生活的方方面面。

通过这类企业的代表——SHEIN，我们可以更加直观地感受企业如何依靠数字化能力满足消费者的个性化需求。

SHEIN是一个快速成长的国内快时尚跨境电商品牌。SHEIN连续6年收入增速超100%。在Google和Kantar联合发布的“2021年BrandZ中国全球化品牌50强”榜单中，SHEIN排在第11位，超过腾讯。

SHEIN的成功秘诀是：在品类上，深耕女装细分人群并围绕女装消费者扩展品类；在品牌上，组建设计师团队、搭建独立站并大力营销；在供应链上，搭建和升级供应链生态，探索更高效的供应链管理方式。

在过去，设计师按照自己对时尚的喜好和理解研发，半年后才能判断产品是否受到消费者欢迎，无法对正在设计的商品进行准确预测。在大数据时代，设计师押款式这件事情被逐渐解构和分化。数据变成了设计师的指挥棒，指标就是“爆款率”。SHEIN对爆款的定义是预售后翻单达到100件。这个指标多年保持在50%以上，滞销率在10%以内。

通过对SHEIN的业务链路进行复盘，我们可以洞察其中的奥秘，如图1-4所示。

1. 前端需求捕获（C2M）能力

SHEIN是Google在中国最大的客户之一，它通过Google的Trend Finder，在不同国家以不同力度实时追踪服饰相关的搜索内容，同时基于自身的一手数据理解当下客户想要怎样的服饰。

2. 高质量视觉呈现

SHEIN极度关注商品的展示效果，对于每一款商品，拍摄时都需要进行五轮搭配，最终选出五张图。

3. 测品能力

SHEIN通过自己的社交平台、独立站发布新品信息，观察市场对商品的反应。

4. 供应链协同能力

在商品上架后，SHEIN即刻开始获取与销售相关的用户行为数据（如有多少人浏览了产品细节，有多少人将产品加入了购物车），并对浏览、点击和销售数据进行算法处理，然后将其同步到工厂车间，以预测需要多少面辅料。

5. 仓储履约

SHEIN还用数据来优化物流线路，设计最优成本方案。SHEIN的产品发往全球，包括北美洲、欧洲、澳洲、南美洲等。每个订单包裹都可能有不同的物流配送方案，有的货在广州，有的货在海外仓（适当前端备货可以平衡库存周转和减少用户收货等待时间）。SHEIN的物流配送方案是由一套算法来制定的。

6. 私域运营

SHEIN通过长期社媒广告投放来积累用户关注量，并在自有社群、独立站持续发布商品内容，引导用户购买及复购。除了自己维护拥有3100万粉丝的Facebook账号和拥有1800万粉丝的Instagram账号，SHEIN还一直通过社交媒体上的KOL向消费者推荐和种草。

SHEIN通过这种高效的产业链协同构建了核心竞争力，成为该领域的标杆，利用数字化能力实现了服装行业的模式变革。

SHEIN给服装行业带来新的启示。服装行业不能单纯靠提升产能和控制成本来获取高销售量和占领市场，而应该逐步向构建数字化能力转变，以获取长期的增长。企业可利用大数据分析服装流行趋势，构建定制化的生产供应链，从小批量试单到规模化生产，再通过高效的物流供应链来满足市场需求，最终形成持久的核心竞争力。

国内服装产业从辉煌到增长停滞，再到出现SHEIN这样爆发式增长的独角兽，我们从中可以看到一个传统产业正在从物质经济逐步转向数字经济发展。