3.3 阿里：中层干部管理的三板斧

相对于华为和联想，阿里的年头稍微短了些，但这绝不代表阿里在干部管理上缺乏思考和作为，虽然有人说马云依然是陆兆禧、张勇背后的那个人，谁真能创造一个后马云时代尚需要时间检验，但阿里在接班人计划、合伙人上的探索是有目共睹的。上两节介绍完联想如何搭班子、华为如何选干部，再来看看本节互联网的翘楚阿里的“干部养成记”。

阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是“眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。

【胡说】在干部管理上，相比于华为和联想依靠系统性的计划来建设干部队伍，阿里则更有互联网的色彩，不靠管理和计划，更多的是顺势而为，感觉对了，人就对了，所以阿里对干部的要求又有体力、脑力、心力的俗语。

此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。

通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始“画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。

通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”。阿里指的这个胸怀并非“大肚能容天下事”，而是指管理者需要通过“上通下达”来推动企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。马云这么来看“胸怀”：“今天你看老陆比我强，陆兆禧能力真比我强，他的决断能力比我强多了。比陆兆禧能力强的人有没有，一定有，但是他有一项比人家强，什么样的人都能包容。”

通过“闻味道”来修行一个人的“心力”。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。这种心力其实也是干部扛挫折的实力，马云认为“领导者是一定要犯过错误的，三七开，有20%—30%失败，有70%成功的人”。

【胡说】对于干部的挫折观，华为提倡“烧不死的鸟是凤凰”，阿里说领导一定要犯过错误的。一个企业是否优秀，在于是否能从失败中转化出积极的力量，经历过挫折的干部是公司非常宝贵的财富。

阿里养成优秀管理者的三板斧，意在塑造一个内心强大的、使命驱动的优秀中高层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

3.3.1 第一板斧：揪头发

1.为什么要揪头发？

中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，再次就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

2.怎样揪头发？

一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，阿里认为至少需要做到以下三点：

（1）开阔眼界：在揪头发的实际培训中，对于开阔眼界的训练方法，最直接的是三点：

●做行业历史与发展趋势的分析；

●做竞争对手的数据整理与竞争分析；

●做产品及业务的详细规划与发展分析。

所有的分析，不是简单地有一张数据表格，而是小组有3位以上的员工做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的员工集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。

（2）训练内心：在培训中，如何训练管理者强大的内心呢？从以下四个方面去做：

一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；

二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；

三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛；

四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。

（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：

首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意给别人升职的空间与培养。

其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。

最后是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以选择更好的团队，这样，好的团队整体就会向前发展。

【胡说】阿里给了员工选择岗位的自由，只要对方愿接，这边原则上就放。内部人才有了选择权，就会倒逼管理者提升自己带队伍的能力。当然，这个背后也是阿里对管理者驾驭能力的自信。

作为一名优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

3.3.2 第二板斧：照镜子

1.心镜——做自己的镜子

首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI，他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核，但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互相非常感激。

2.镜观——做别人的镜子

在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然我们希望通过别人的镜子看到更加全面真实的自己，首先需要学会的是如何才能做一面镜子。

做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。

做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目地认为他是正确的。只有先去理解他的道理，我们才能求同存异，达成共识与理解。

做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的环境可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。

3.镜像——以别人为镜子

能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人、以环境为镜子，真正地从多个不同的镜子去发现自己、去认知自己。

以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这样一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂、可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才可能有协作的土壤和机会。

以别人为镜子，还需要我们能主动地去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，在坦诚中，自然会看到真实的自我和提升点。

3.3.3 第三板斧：闻味道

作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。

这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。

简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。

简单，就是奖励要奖得心花怒放、惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚的受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。

简单，背后的关键在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要有一颗勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。

味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。