3.1 联想：由珍珠到项链

虽然近年来联想接连失去翻身的战略机会，几乎要遗憾地成为互联网时代的弃子，但论管理之道，时至今日，联想还是业界标杆。柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知。三要素中，有两个要素（搭班子、带队伍）与人密切关联，尤其搭班子是第一要务，统领全局，从某种意义上说，班子搭成功了，事业就成功了一半。

3.1.1 先“搭班子”再“定战略”

在战略管理的逻辑中，所有的资源都是为战略服务的，是由战略分解而来的，但一个成功企业的诞生也绝不会这样简单，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏、有控制地生产出成功的企业来。

联想认为，“搭班子”在“定战略”之前，先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点制定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。

所谓“搭班子”，是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧，德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能在发挥个人专长的同时又优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。这个班子的形成和磨合过程，就是珍珠串成项链的过程。

搭班子主要思考的内容：

“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是影响团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。为此，联想规定：

第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；

第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；

第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想高层干部互相调换，避免拥兵自重，员工不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，一定要不惜经济利益砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。这方面的案例很多，柳传志和孙宏斌多年前的江湖恩怨传奇在某种程度上也是佐证。

不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件，杨元庆和郭为两大帅才，无论谁管谁都屈，所以在这种情况下柳传志就要调整班子。此外，宗派是影响班子团结的一个障碍，很多公司走着走着就形成各类利益团体小宗派。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行培训。只有有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。

3.1.2 如何搭出好的班子

对于搭班子，业界有诸多实践，但理解也不尽相同。搭班子统领全局，从某种意义上说，搭班子成功了，事业就成功了一半。联想搭班子的几个步骤如下：

1.定标准——确定班子成员选择标准

班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。联想摸索了一套选择班子成员的“VEPPB”指标，即从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior（关键行为），岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential Factor）来客观评价并选拔每一个潜在的班子候选人，做到心中有数，手中有尺。如图3-1所示。

图3-1 联想选择班子成员的VEPPB指标

【胡说】这里要特别说明的是，这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别。一个快速成长、不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁、更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。

2.照镜子——判断现有人才水平

确立了班子成员选择标准以后，牵头人召开人才盘点会，利用行为—业绩矩阵去寻找班子成员候选人，如图3-2所示。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面则提炼出自己的一套关键问题（如果必要，需要外部专家进行辅导），来有效地挖掘出在具体的业务情景中的行为，能够做到选人有术。

图3-2 人才盘点矩阵

除了盘点会议外，对班子候选人用第三方测评工具进行测评，见图3-3。在领导力行为上，以领导风格为指标，识别管理者的行为模式，以帮助其个人更好地看清自己。

图3-3 领导者风格测试

3.定组合——搭配班子成员

搭班子不仅仅是一门科学，还是重要的一门艺术。牵头人在选择班子候选人时，一个摆在他面前的问题就是：如何确定班子成员的搭配组合？是选择“天地会”（海归人才+本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），或者是“新老配”（空降新兵+创业老兵），抑或是“攻防配”（守成老将+闯劲十足的新锐）？联想考虑的目标是：搭建完成的班子能发挥以下三个作用：

●对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；

●1+1＜2，即有效降低组织内耗；

●1+1＞2，即协同作战，创造效能最大化。

4.重磨合——扶上马再送一程

一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是一个简单的物理过程，而是一个化学过程。在中国，很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”，但是上马之后的路如何走，就靠下属自己去领悟了。仅仅“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，为所有班子成员设计继续成长的磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，又如设计完整的班子学习计划，再如定期测一下组织氛围（见图3-4），让班子成员更好地互相了解、互相磨合。

图3-4 组织氛围测评

柳传志可以放心交棒，是因为联想的人才梯队培养得很成功，尤其是作为核心班子成员的8位干将，经历了种种的历练，与联想一起成长到今天，如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。

3.1.3 如何提高班子的整体素质

班子的整体素质决定了公司定战略和带队伍的能力，但班子素质的提高是个渐进的过程，除了利用一些工具进行个体诊断和改进外，一把手的作用更为关键。

班子的整体素质怎么提高，柳传志在其文章《优秀总裁如何建班子》中写道：

对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是（见图3-5）：

第一，当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令型的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准。

第二，当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令型方式变成指导型方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。

第三，如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一层一层地涌现出来。

柳传志表示：

“指令型就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出来的研究人员，他们可能对市场、对很多事情的了解真的不如我知道得多，虽然我也不怎么样，但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去，没完没了的文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，是一个典型的指令型的方式。”“参与型与指令型相比，指令型是上级制定战略和战术步骤，征求执行者意见，由下级执行；参与型是上级说清目的和意图，由下级制定战略和推进，上级参与意见。指令型当然一切由上级决定，下级坚决执行。采取哪一种工作方法主要取决于上级管理的范围大小和下级员工的素质，管理的范围越大、员工的素质越高就越趋于参与型，否则就是指令型。”

图3-5 提高班子整体素质的方法

【胡说】快速发展的企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题，是一个漫长的过程，但选择“搭班子”这样一个切入点，可以在解决管理人才培养困难的同时，也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。