第2节 危机与危机管理概述

俗话说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”。美国中部时间2017年4月9日傍晚，在芝加哥奥黑尔国际机场，美国联合航空公司因超额售票，要求4名乘客推迟行程，其中一名亚裔乘客因拒绝而被机场警察强行拖下飞机。机上乘客将手机拍摄的视频上传至社交媒体后，旋即引发轩然大波，美国和世界各地网友纷纷抨击美联航及机场警察违反乘客权益。这一重大事件告诉我们，在全球化和网络信息化的时代，危机随时都有可能发生，也随时有可能转危为机。如何进行危机管理，已成为成长型企业需要关注的热门话题。

一、危机

“危机”一词由“危”和“机”两字构成。“危”是指“危机”，“机”是指“机会”。“危”+“机”是指有危险，又有机会的时刻，是企业发展的转折点。三国魏吕安在《与嵇茂齐书》指出：“常恐风波潜骇，危机密发。”《宋书·范泰传》指出：“如此，则苞桑可系，危几无兆。”唐刘言史《观绳伎》指出：“危机险势无不有，倒挂纤腰学垂柳。”清陈维崧《八声甘州·南耕斋中食鲥鱼作》指出：“贪听渔翁笛，悮触危机。”

1．危机的内涵

有关危机内涵的定义很多，以下所列为一些代表性的观点。

小贴士

可见，危机是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下需要对其做出关键决策的事件。对成长型企业来讲，危机是对企业成长构成重大威胁，并妨碍企业目标实现的各类突发事件。

2．危机的特征

一个事件发展为危机，一般具备三大特征：一是该事件对企业造成威胁，管理者确信这个威胁会阻碍企业目标的实现；二是如果企业没有采取行动，局面会恶化甚至无法挽回；三是该事件具有突发性。

就成长型企业来讲，危机具有如表6-4所示的一些特征。

3．危机的诱因

导致成长型企业危机发生的因素是多方面的，既有政治、经济、文化等社会因素，也有企业内部管理不善、管理者素质偏低等客观因素。

西方学者基于人性的假设，从危机的社会角度提出了危机诱因的两种基本理论，见表6-5。

两种理论都把危机发生的机理和动因与人的本性联系起来，通过人的本性及其所决定的行为模式来说明危机是如何发生的。这两种理论都有不足之处，因为危机的诱因是多方面的，需要从多个角度对其进行分析。

国内牛文元和叶文虎（2003）提出了社会燃烧理论，认为社会系统从井然有序到杂乱无序，到最终爆发重大突发性危机事件，其内在机理的实质是一个从量变到质变的过程，当形成危机的因素积累到一定程度，并在“导火线”作用下，危机就会发生。

对企业管理者来说，要从源头上消除危机，就要加强外部环境监测，改善内部管理，完善危机预警机制，尽早发现并消除导致危机发生的诱因，而不是忽视个人理性或单纯控制个人理性的动机、行为。

4．常见的危机类型

对成长型企业来讲，面临的危机主要有如表6-6所示的一些类型。

5．危机的生命周期

危机从发生到消亡，一般要经历四个时期。

（1）潜伏期。潜伏期是导致危机发生的各种诱因积累的量变过程。对成长型企业来说，在危机潜伏期，及时发现各种征兆，并提前采取各种措施将危机遏制在萌芽阶段，就可以起到事半功倍的效果，减少危机可能造成的损害。

（2）爆发期。危机诱因积累到一定程度，危机就进入爆发期。如果没有及时处理，就可能破坏企业的正常运转秩序，影响企业利益。随着危机的进一步升级，企业随时都有可能破产，甚至倒闭。

（3）持续期。危机已经爆发，并带来影响和损失，需要立即着手处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机范围和影响程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。这一时期，企业处理危机的决策水平的高低和决策速度的快慢对于减少危机造成的危害有着很大的决定作用。

（4）解决期。在这个时期，危机基本得到控制，危机所引起的各种问题基本得到解决，企业的各项工作进入恢复时期。

二、危机管理

20世纪60年代初至80年代，西方社会对危机问题的研究进入高潮，研究领域从政治学领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展。在这个过程中，危机管理成为一门学科，并形成了企业危机管理与公共危机管理两个既独立发展又相互融合的分支。

1．危机管理的内涵

以下所列为关于危机管理内涵研究的代表性观点。

小贴士

这些定义各不相同，有的侧重于危机预防，有的侧重于危机处理。对成长型企业来讲，并不是所有的突发事件都是危机，只有那些对社会基本价值和行为准则有严重威胁的事件才属于危机，那些在小范围内对社会造成冲击的事件并不属于危机的范畴。对于不是危机的事件，就不需要进行危机管理。危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。

2．危机管理的构成要素（表6-7）

3．危机管理原则

（1）第一时间原则。由于危机事件具有不确定性，往往突然爆发，而且破坏力大，一旦发生危机，时间就成为第一宝贵资源，企业要在第一时间采取一系列应急措施，及时控制危机事态的发展。

（2）全局性原则。面对危机，企业要有全局观念，绝不能顾此失彼。只有具有全局观念，才能透过表象看到问题的本质，创造性地解决问题，化害为利。

（3）主动面对原则。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题，利益是公众关注的焦点，因此要主动面对危机，勇于承担责任，始终把公众的利益放在首位。二是感情问题，要站在受害者的立场上给予同情和安慰，并通过新闻媒体向公众致歉，真正着手解决问题，赢得社会各界的理解、支持与信任。

（4）科学合法原则。所谓“科学”，是指在应对那些因工业技术而引发的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件时，要注意科学性、技术性，多征求专家的意见，切不可盲目蛮干。其中一桩典型的违反科学规律的案例是，天津港瑞海国际物流有限公司火灾发生后，消除员用水灭火，导致了更大范围的爆炸，造成了更大的损失。

（5）预防第一原则。所谓凡事预则立，不预则废，危机管理要从事前做起，在机制上避免危机发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。如果仅仅在危机发生后才加以处理和解决，就达不到危机管理的最佳状态。面对可能发生的危机，成长型企业要“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”的做法是可取的。

三、危机管理模型

有关危机管理发展阶段的代表性理论有罗伯特·希斯的4R模式、Mitroff & Pearson的五阶段模型、薛澜等的五阶段模型、奥古斯丁的六阶段模型等。

1．罗伯特·希斯的4R模式

美国危机管理专家罗伯特·希斯（2001）在《危机管理》一书中提出危机管理4R模式，见表6-8。

2．Mitroff & Pearson（1993）的五阶段模型

Mitroff & Pearson（1993）提出了五阶段模型，见表6-9。

3．薛澜等的五阶段模型

薛澜等（2003）认为，危机管理分为五个阶段，见表6-10。

4．奥古斯丁的六阶段模型

危机管理专家诺曼·奥古斯丁（2001）在《危机管理》一书中将危机管理划分为六个不同的阶段，见表6-11。

四、危机管理功能

有效处理危机事件，对成长型企业来说，有着非常重要的意义。

（1）危机管理是企业管理职能的重要内容。企业在运营管理的各个环节都有可能发生危机。面对可能发生的危机事件，不能视而不见，也不能一味采取“封堵”的方法，而应该采取“疏导”的策略，这就需要开展危机管理。

（2）维护社会稳定，恢复社会正常秩序。危机爆发后，往往会带来很强的冲击力和破坏力，并迅速向周边扩散，给社会带来恐慌。在危机爆发之时，如果及时采取有效措施，就能及时消除恐慌心理，稳定局面，化解危机，恢复社会正常秩序。

（3）树立良好形象，增强凝聚力。面对危机，企业如果能够统一指挥、统一协调，积极果断采取措施，减少危机带来的损失，维护受害者利益，树立“负责任企业”的良好形象，就能够增强企业的凝聚力。

（4）减少财产损失，恢复经济增长。危机的爆发会波及各行各业，对社会造成破坏。面对危机的连锁反应，如果处理不当，可能会造成难以估量的损失。因此，企业要认识到危机的危害性，采取有效的管理措施，团结社会力量，动用社会一切资源，全力以赴处理危机，减少危机对经济的影响，恢复和发展经济。

五、成长型企业危机管理现状

近年来，经过实践探索，成长型企业在危机应对过程中已经总结出了许多好的经验和方法，但成长型企业危机管理还处于起步阶段。在危机管理过程中，应对危机管理的体制机制还不完善，还没有建构起合理的危机管理体系，在运作过程中也存在各种各样的问题。

（1）危机意识缺失，危机管理制度不健全。许多企业没有危机管理计划，没有危机管理领导小组。面对突如其来的危机，往往是手足无措，乱成一团。2007年年底，三鹿集团已经接到农村偏远地区婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，尿液中有颗粒出现，但集团对已经潜存的危机没有引起足够的重视，更没有进行有效应对。媒体曝光之后，三鹿集团传媒部负责人仍然表示，没有证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。2008年9月12日，三鹿集团还声称，这个事件是由于不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成。三鹿集团由于危机管理制度不健全，没有制定更没有迅速启动危机管理方案，最后导致危机事件的发生。

（2）责任意识缺失，没有及时化解危机。企业在快速成长过程中难免出现失误和过错。面对失误和过错，不少企业往往认为媒体及公众不知情，从而抱着“死猪不怕开水烫”的侥幸心态，没有迅速采取全面的、负责任的措施，最后却延误了危机处理的最佳时机。早在2006年，《成都商报》就报道了公交车缺少安全锤的事情，一直没有引起成都公共交通集团的重视。2009年6月5日，成都公交车发生自燃事件，造成28人死亡。

（3）缺乏有效的资源保障。人、财、物是危机应对过程中必不可少的资源。不少管理者认为危机管理就是公关，公关就是请客吃饭，甚至是暗箱操作。这种做法不仅不能解决问题，而且一旦被曝光，还会给企业形象带来难以估量的损失。许多企业危机管理流于形式，没有将资源保障融入危机管理计划的一部分。对许多成长型企业来讲，资源不足是危机管理工作不能够有效开展的根源。

（4）危机管理执行力较弱。良好的危机管理执行力要有以身作则的管理层和拥有高效执行力的员工。面对危机，管理层要以身作则，身先士卒，用实际行动向全体员工解释危机管理的理念和具体要求。如果企业没有做好管理者和员工应对突发事件的培训，在危机来临时则会表现出行动迟缓、协调能力差、效率低下等弱点。

（5）没有处理好与媒体的关系。危机事件发生后，出于各种考虑，往往采取错误的做法：一是封锁消息，不准记者采访、报道，甚至以势压人，妄图操控媒体。二是与媒体打官司。2006年6月15日，《第一财经日报》记者王佑发表了题为“富士康员工，机器罚你站12小时”的报道。2006年7月10日，富士康公司向深圳市中级人民法院起诉《第一财经日报》编委翁宝和记者王佑，要求赔偿名誉损失费3000万元。2006年8月30日，鸿富锦精密工业（深圳）有限公司有关负责人接受新华社记者电话采访时证实，公司向法院申请解除冻结《第一财经日报》两名记者个人资产，同时将诉讼标的从3000万元降为1元。2010年，富士康公司发生“十二连跳”事件。三是闭口不说，拒绝媒体，釆取“鸵鸟”政策（当对某件事情没有好的解决方法时，直接忽视这件事，装作没有看到），回避媒体。