序

桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）是我特别欣赏的一位企业家，他的经典著作《原则》中有一句令我感触很深的话：“进化是生命最大的成就和最大的回报。”回望过往的几十年，我深深感受到了这种生命的馈赠。

人生是一场螺旋上升的进化历程

一个人真正的进化，就是洞见自己的不足，逼迫自己走出舒适区，不断拓展自己的能力边界，开辟新的人生曲线，使自己迸发出更强大的生命力。我的人生就经历了这样的进化之路，在这条路上，我不断突破自我的局限，跨越了人生的无数拐点，探索了一个又一个新境界，看到了不同的风景，我的世界也因此变得愈加充盈、丰富。

我人生的第一个拐点是20世纪80年代初考上大学并接着读了硕士研究生。对农村的孩子来说，考上大学相当于鲤鱼跳龙门。如果没有跳过“龙门”，今天的我可能还在老家村里养猪。进入大学之后，我的人生画卷才徐徐展开。

自由而丰富的大学生活打开了我的视野，让我从全新的视角看世界。我学的是管理学，对于这个以前从未接触过的领域，我像孩子一样充满好奇。我尽情地遨游于管理学知识的海洋，如饥似渴地汲取营养与能量。持续多年的学习与研究，不断深化着我对管理学的认识，更让我领略到了管理学的魅力。

正因为如此，硕士毕业后，我没有像其他同学那样走出象牙塔，而是选择到西安的一所大学教书。对管理学的热爱、对教书育人的热爱让我对这份工作倾尽全力，28岁时就成了学校里最年轻的系领导。那时没有学院制，系是直属学校的，可以说我在大学教师这份职业上的成就达到了一个小高峰。

但是，我心中仍有一丝遗憾和不安，因为我认为管理应该是知行合一的。管理学是实践性的科学，管理教育者必须是管理实践的能手。如果管理离开了实践，管理的效能就不太可能发挥出来。而在学校里做管理学教学和研究，只局限于理论上的探索，得不到实践的机会。于是，我的心中埋下了一颗做企业、把管理的理论和实践结合起来的种子。

1993年春节，正在筹建中的深航向我发出了邀请。当时的深圳在邓小平“南方谈话”后开始加快改革开放的步伐，来自全国各地的年轻人争先恐后地来到这片创业热土，践行“敢闯敢试，敢为天下先”的深圳精神。我也被百舸争流的蓬勃景象深深吸引，成为其中一员。这是我人生的第二个拐点，正是从那时起，我走上了企业经营之路，一头扎进了管理实践这片波澜壮阔的大海中。

在深航的8年是激情燃烧的岁月，至今仍令我记忆犹新。当时，我和其他两位同事同时被任命为助理总经理（后来我被改任为总会计师），作为领导班子的核心成员，我们被称为“深航三剑客”。我们三个人同龄，按照月份，我排行老二，所以大家都不叫我“薄总”，而是叫我“二哥”。因为我是管理学科班出身，所以深航的管理体系、文化体系、战略体系、激励体系等都是由我牵头设计的。

年轻的深航人“初生牛犊不怕虎”，有干劲、能闯、敢折腾，他们在深航实行了很多行业内开先河的举措，比如：在民航业首创免费上门送票服务；将座位之间的距离拉开，打造“舒适型经济舱”；迎合深圳人的生活习惯，首创中午时分起飞的“黄金航班”……这些举措既颠覆了传统航空公司的习惯，也给整个民航业带来了良性的刺激。因为服务质量高，在“旅客话民航”的满意度调查中，深航连续5年排名第一。

当年，在航司合并的背景下，政府曾经想把几个航空公司合并，把小公司合并到大公司里去，把深航并入国航或南航，但调研的时候却惊讶地发现深航在全民航中的资产占比虽然只有2%，但盈利水平却占到了全民航的20%，于是决定不再对深航进行合并，而是赋予其独立发展的自由。

1998年，我得知西安交通大学要在深圳开设一个管理学博士班，席酉民教授要招一名学生。我之前读过席老师的一些文章，知道席老师是我国本土培养出来的第一个管理工程博士，是著名的管理学家。我想，如果要跟随一位老师的话，那我一定要跟最顶尖的老师。很幸运，席老师录取了我，这也成了我人生的第三个拐点。席老师的传道、授业、解惑，帮助我建立起了对管理学的系统化认知，引导我更深刻地领悟到了管理的真谛，更使我坚定了深入管理研究、深入管理实践的决心。

席酉民教授之于我不只是贵人，更是灯塔般的存在。席老师是集管理学家、教育家和企业家身份于一身的人，在国内很难找到第二个这样的人。他是理论与实践相结合的典范，他对我的影响是持续一生的。

转眼到了2000年，我的人生迎来了第四个拐点。当时，深航的发展如火如荼，我却发现自己陷入了舒适区，学习力也在下降。而此时外面的世界却发生了翻天覆地的变化：互联网进入蓬勃发展的阶段，带来新的风口，商业模式的变革和创新层出不穷。在这个新旧交替的时代，谁若停止学习，也就停止了成长。

我想，人不可能只爬一座山，哪怕爬到了这座山的顶峰，哪怕山顶的风景再美，也是短暂的。我要跳出舒适区，离开熟悉的环境，到更有挑战性的行业去做新的尝试。恰在此时，深航的股权结构发生了很大的变动，而TCL向我抛来橄榄枝，邀请我参与其信息产业的筹建，权衡之下，我离开深航，加入了TCL信息产业集团。

在TCL，我遇到了人生中重要的良师益友李东生董事长，并且得到了全方位的历练。早期，我频繁轮岗，平均半年就要调一次岗，以至于我都习惯了不在办公室放私人物品，调岗通知一下达，拎包就走，第二天就到新岗位就职，先后全面负责过财务、人力资源、运营等方面的工作。

2012年，TCL投产的最大项目华星光电深陷困境，李东生董事长坚持不放弃。我临危受命去管理这家企业。当时，华星光电面临的局面非常不乐观，外部面临剧烈的市场波动和竞争对手的持续打压，内部也忧患重重。危局之中，我遵循“从目标出发的管理是达成目标的最短路径”这一战略原理，把战略与运营之间的因果链连接起来，找到了破局的关键。

我上任100天的时候，集团总部派考察组来华星光电调研。他们惊讶地发现，整个团队的面貌焕然一新，而且，仅仅这100天创造的利润就达到了集团总部给华星光电定下的全年利润指标4.5亿元。半年后，我们一鼓作气地把利润做到了15亿元。

2014年，TCL的营业收入达到了1010多亿元，净利润超42亿元，正式进入“千亿俱乐部”，而这其中华星光电做出了巨大贡献——华星光电当年的营业收入为180亿元，净利润高达22.6亿元，TCL一半以上的净利润都是华星光电创造的。正因为如此，华星光电被称为TCL的“利润奶牛”，而我也被大家送了一个有趣的绰号——“奶牛哥”。

管理华星光电的那些年，我非常欣慰地看到，华星光电不仅完成了从无到有的突破，更实现了从有到强的跃迁，无论经营效率还是盈利能力，都达到了液晶面板行业的世界领先水平。可以说，中国面板产业从跟跑到逐渐领跑的逆袭，有华星光电的一份贡献。

带领华星光电从逆境中崛起乃至创造辉煌的这段历程，算得上是我人生的第五个拐点。在奋斗重生的过程中获得的体会、领悟以及心智上的成熟，对我而言是可遇而不可求的。

2018年，我又离开了十多万人规模的TCL，加入了光峰科技。光峰科技采用的是谷歌式经营管理模式。创始人李屹博士是科学家出身，他认为领先的技术能力是光峰科技的核心竞争力，也是企业保持长久生命力的根本，因此，他希望把自己的精力全部放在技术研发上，由我来全盘负责公司的管理。这个经营管理模式以及创始团队十几年如一日地死磕一个技术的坚持、执着深深地打动了我。

当然，做出这个决定与我内心深处一直涌动着的创业情怀也有很大关系。当我决定离开TCL时，很多朋友都感到很惊讶，说：“你已经是55岁的人了，应该好好再待5年，等到60岁在TCL退休就算了。”在大多数人看来，到了这个年龄，似乎已经没有必要再去挑战自己了。但我还是希望像以前一样走出舒适区，去挑战，去尝试，去创业。

从20世纪80年代初期至今，我一次次开辟了新的人生曲线。对我来说，人生就像攀登，其中最美好、最值得回味的不是“会当凌绝顶，一览众山小”的喜悦，而是不断攀登、不断向上的过程。

复杂混沌的商业环境中，企业也需要持续进化

在经营企业的过程中，我渐渐发现，如同人一样，企业这个生命有机体也具有无限的成长可能。对企业而言，进化同样重要。在奔流不息的时代洪流中，在混沌多变、充满不确定性的商业环境中，进化者破局，止步者出局。

我们看到，在漫长的商业历史长河中，很多曾经创造过辉煌业绩的企业，如柯达、雅虎等，被时代的巨轮远远地甩在了身后，只留下一声叹息。但我们也看到，还有一些企业，如华为、谷歌等，持续进化，不断开创新的生命曲线，经久不衰。

那么，我们该如何看待企业的进化？企业又该如何进化，从而使自己保持持久和旺盛的生命力？这些问题的答案当然不会自动呈现，也不会被轻易发现，而是需要我们在不确定性中寻找确定的路径，从看似偶然的成功中寻找必然的规律，透过复杂的现象抓住企业发展的本质。而这些正是我在30多年的管理实践中一直努力在做的事情。

通过对这些本质、规律的探索与深入研究，我总结出了一套使企业不断适应外部环境、进行持续自我进化的企业成长方法论。在企业经营中，我又将这些从实践中总结的方法论应用到实践中，多次引领企业走出困境，走向成功。比如，2006年TCL因大规模的国际并购而陷入困境时，我用我研究的全景管理钻石模型，从政治、经济、文化三方面九个要素出发，像剥洋葱一样对TCL进行了全方位的诊断，最后发现，TCL当时的问题不在于战略，不在于治理结构，也不在于利益机制，而是出在了文化方面。找到根源后，TCL成立了变革领导小组，李东生董事长亲自挂帅，以文化变革为切入点，推动了整个企业的系统性变革，TCL由此走出困境，重新获得了持续增长的动力，最终发展为中国制造企业学习的优秀标杆。

现在市面上流行的管理理论、管理方法很多，我的这套系统化的企业成长方法论区别于其他管理理论的独特之处在于：

●从实践中提炼理论，理论是实践的凝练与升华，具有高度的指导意义。

●理论反哺实践，推动企业经营管理水平的提升，保证企业价值的实现。

●实践验证理论，并促进理论不断完善、继续发展。

为了让这套具有特色的企业成长方法论和工具为更多企业赋能，2022年，我创立了深圳明微管理咨询有限公司。作为客户成长的设计师、促进师和陪伴者，我们根据现代企业的特点，综合应用这些方法论，并结合主流管理学理论和实践案例，从目标出发，不纠缠于问题，为客户提供从战略到运营、从组织到文化的全方位管理咨询服务，帮助其达成企业成长的目标，成就企业从小到大的成长之美。

本书的主要内容是什么

这套系统化的企业成长方法论由为解决影响企业进化的8大难题而提出的8大方法论组成。

整体适配论 整体性被裂解是企业经营管理中的常见问题，整体适配论是这个问题的解决之道。整体适配论可以使企业完善其基因系统，将企业打造成整体动态适配型组织，从而发挥出企业作为生命有机体的整体效能。

因果链论 因果链不清是企业中诸多问题的症结，因果链论通过一个战略方程式，帮助管理者厘清因与果之间的关系，从而实现战略与运营的高度契合，企业中的很多问题由此也就迎刃而解了。

战略推演论 战略推演论通过取势、明道、优术三个阶段，帮助管理者找到企业的战略方向，以及达成目标的关键成功要素。这一理论还可以为战略的有效落地提供坚实的保障。

经营循环论 经营循环论构建了战略、运营与绩效闭环的经营循环，使战略驱动运营，绩效促进改善，为企业找到螺旋上升的路径。

管理循环论 管理循环论通过机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑四位一体的管理循环实现管理水平的不断提升。

变革论 作为有机体，企业是有生命周期的，不断变革才能突破生命周期的限制，从一个阶段走到另一个新的阶段。变革是企业进化的必经之路。

齿轮论 齿轮型组织是我在华星光电工作时首创的一种新型组织模式，齿轮型组织内部有许多跨部门、跨组织、跨层级的齿轮小组，它们像机械表里的齿轮一样相互连接、相互耦合、相互传动，而且往往是小齿轮带动大齿轮。使用该组织模式的企业，能最大限度地激发组织的活力。

组织领导力论 组织领导力论强调要将个人的领导力转化为组织的领导力，将组织的领导力上升为企业的核心竞争力，而其中的关键在于集众人之智、借众人之治、达众人之志。

瑞·达利欧说过一句特别好的话：“我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。”我的理念与之非常契合，管理者不只是解决问题的专家，管理者在企业实践中所做的一切努力，更是要搭建一部机器，并争取让它运转得极好。这样之后就不必再过多费力，坐在一旁静待美好的事情发生就行。这既是瑞·达利欧的终极目标，也是我在长期的思考与实践中总结出这套系统化的方法论的终极目标。当然，我希望企业不仅是一部能良性运转的机器，更是一个健康的、充满活力的有机体，能在这套方法论的作用下实现自生长、自进化，在充满不确定性的时代里保持蓬勃发展。

薄连明

深圳明微管理咨询公司创始人

西交利物浦大学产业家学院执行院长

北京大学国家发展研究院及汇丰商学院管理实践特聘教授