华为，这家1987年成立的民营企业，在2019年时一度成为全球的焦点，并借此演变成为一种特殊的精神符号与管理现象。华为成功的背后，离不开全体华为人的工作哲学。在华为逆势增长、不断胜利的进程中，其底层逻辑和最重要的精髓之一，就是任正非提出的灰度思维。
——
2007年12月，任正非在中国香港与美国前国务卿奥尔布赖特进行了一次会谈。在这次会谈中，任正非阐述了华为成长和成功的思想逻辑，并第一次将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起，认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强快速发展的秘密武器。
事实上，不管是开放，还是妥协与灰度，既是任正非作为一个领导者的风范和管理艺术，也是贯穿整个华为的文化精髓。
2015年初，任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上讲道：“一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的；一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。在我们前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容，就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有审时度势的决策。开放妥协的关键是如何掌握好灰度。”
开放，一直都是华为的核心价值观，也是华为灰度管理最基本的态度。开放是封闭的对立面，意味着贯通与流通，意味着交互与交换，意味着竞争与创新，更意味着气度与格局。作为一家通信设备企业、一家信息经济领域的核心供应商，在当前这个信息时代和知识经济时代，华为必须保持开放的态度，并且还要从商业逻辑到商业行为均保持最大限度的开放态度。开放是与环境同频的心态，也是与发展同步的格局，因此，任正非一再强调：华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。
妥协，在现代汉语中的意思是指敌对的双方彼此退让部分意见、原则等，以消除争端，谋求合作或稳妥适当的结果。这一思想在华为体现为一种战略聚焦的思想，也是华为在战略层面紧抓战略焦点的立场。
华为的妥协，其实是要在经营管理中努力做到求同存异。任正非曾说：“妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或者向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
灰度的概念可能是最难理解的，它是任正非的价值观和思维方式，也是他认知与洞察管理世界的坐标。
灰度思维，最早在1997年就出现在任正非的思想体系之中。这一年，华为制定了《华为基本法》。任正非讲道：“我们的《华为基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。如果我们的《华为基本法》最后产生明确的结论——什么是正确的、什么是错误的，什么可做、什么不可做——那么我们本身也失败了。”
这里面讲到的“模糊”“混沌”等，即是灰度。此后，任正非的灰度思想一直伴随着其管理实践日益丰富和完善。在任正非看来，灰度就是一种常态。他认为，这个世界没有绝对的黑与白，绝对只是数学上定义的，在物理学上是不可能的。物理学上的黑一旦打开，灰尘落上去，就会变成灰。任正非信奉灰度、妥协，而黑与白之间的一个妥协就是灰度。所以，他经常说：领导人最重要的素质是什么？领导人最重要的素质就是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。
在任正非的管理思想的影响下，华为人在工作过程中也非常善于运用灰度思维，并不以是非黑白的标准来要求和评价别人，而是尽量模糊自己与他人的界限，创造灰色的观点，主动包容其他不同的理念和意见，并懂得在工作过程中换位思考、团结合作。在华为内部，在工作时出现意见上的分歧和争论是非常正常的现象，员工甚至可以公开批评领导，无论是谁，都要虚心接受他人批评。
有一次，一名员工在华为的“心声社区”上留言，吐槽了公司内部的一位高管，认为他在工作中的一些做法不可取。高管看到有人在社区里公然批评自己，非常愤怒，要求社区负责人一定要给自己查出来这个人是谁。社区负责人感到很为难，但碍于自己职位低，也不好公然违抗对方的命令，于是就找了个机会，私下将这件事告诉了任正非。
任正非知道后十分生气，觉得公司里不应该出现这种享受特权的干部。于是，他立即要求社区负责人将自己的社区账号报给那位高管。高管发现是任正非的账号后，立即偃旗息鼓，以后再也没有提及这件事。
宽容是灰度思维的核心思想，也是领导者在管理和工作中应用的原则和手段。领导者的宽容，不仅可以为企业营造和谐发展的环境，还能有效处理好企业内部与外部种种错综复杂的关系。
可以说，开放、妥协和灰度是华为文化的精髓，这三者之间又相互联系、相互影响，并非单一和独立地存在。开放是妥协的前提，妥协是灰度的途径，灰度则是开放的必然。正如任正非所说：“我们的各级干部要是真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”