1.2 文化需求：用户需求的“第二曲线”

马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理（Physiological）需求、安全（Safety）需求、爱和归属（Love and belonging）需求、尊重（Esteem）需求和自我实现（Self-actualization）需求五类（见图1-6）。

但实际上，就群体而言可以划分为两类需求，一类是安全、生理类的基础需求，这些需求会满足人的基本生存需要，一类是社交、尊重、自我实现方面的高级需求。根据马斯洛需求层以理论，当一个人低一级的需求满足后就会开启下一级需求。同样的道理，当基础需求被满足后，越来越多的人会追求更高层级的需求，比如身份、精神、文化等方面。商品的满足基础需求的使用价值对于重视身份、精神、文化等需求的人来说，显得没那么重要，他们关注的是商品背后的文化特质，包括商品的历史、品牌的故事、品牌的身份象征。与其说他们在消费商品，不如说是在消费文化；他们不会为一双普通的耐克鞋买单，却会求购上万元的Travis Scott×Air Jordan 1联名款运动鞋（见图1-7）。

下面我们来了解一下“第二曲线”的概念。“第二曲线”是“管理哲学家”查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其著作《第二曲线：跨越“S形曲线”的二次增长》中提出的，他认为一切个体或者组织，包括企业、政府、社会、民族、国家的发展都逃不开S形曲线。开始是潜伏期，然后是爆发性增长并达到顶峰，继而开始衰退直到灭亡，这是自然规律。对个体或组织而言，如果想持续发展，应该在S形曲线发展到顶峰前，找到再度腾飞的“第二曲线”（见图1-8），从而实现持续增长。

很多知名企业的发展都经历了“第二曲线”的过程。如在线影片服务商Netflix（奈飞）的第一曲线主要是经营在线租赁DVD业务；在2007年前后，Netflix推出第一款流媒体产品“Watch Now”，开启了电影压缩包在线售卖业务；2013年，Netflix再度开启原创内容业务，推出了以《纸牌屋》为代表的一系列原创剧集，实现了连续7个季度30%以上的增长，成为全球最大的娱乐供应商。

Netflix的发展过程是“第二曲线”在企业层面应用的例子，如果我们将“第二曲线”引申到个体即用户需求层面，则人们的基础需求是第一条S形曲线，当基础需求被满足后，第二条曲线——文化需求——就出现了。

在解释用户、产品、营销三者关系时，我认为营销是把产品功能翻译成用户需求的过程，拥有同样功能的产品因为“翻译”方式的不同，在用户认知层面会出现巨大的差异，从而在满足人们不同层面的需求方面产生差异。比如脑白金，其主要成分是褪黑素，主要用于调节激素，改善睡眠，但巨人集团将这种特点“翻译”成逢年过节送长辈的礼品。再比如8848钛金手机，原本是装载了安卓系统的智能手机，但经过营销语言的“翻译”，变成成功人士的身份标签，其海报上的宣传语是“向成功的人生致敬”。耐克并没有重大的技术创新，而是将20世纪70年代发明的更舒适的气垫技术“翻译”成努力拼搏、追求不凡的精神，并用一系列“Just Do It”广告的讲述方法，开启自己经营上的“第二曲线”。

我们回顾耐克的案例可以发现，耐克的第一条S形曲线是：通过新产品研发、新技术应用、明星代言的方式，从传统的运动品牌中脱颖而出。但进入20世纪80年代后，随着竞争对手的强大，耐克原有的运营方式逐渐失效，签约迈克尔·乔丹、研发气垫技术都未能阻止颓势，直到找到了“第二曲线”——满足二战后出生的美国人的文化需求。

我们分析耐克二次腾飞的背景时可以发现，20世纪80年代是美国经济发展极重要的一个时间段。第二次世界大战后，美国经济快速增长，20世纪五六十年代出现了西方经济学家所称的“黄金时代”，国民生产总值从1961年的5233亿美元上升到1971年的10634亿美元[10]。20世纪80年代，经历了20世纪70年代停滞期的美国经济在“里根经济学”的影响下，再度快速增长。与“黄金时代”不同，20世纪80年代后美国经济重心向第三产业和消费转移的节奏明显加快。从1980年到1990年，第三产业占比从63.6%提高至70%。究其原因，一方面，20世纪80年代是二战后“婴儿潮”一代的成年期，适龄劳动力人口增加，催生了大量的消费需求；另一方面，里根政府采取的减税、削减社会福利开支、对电信等自然垄断行业引入竞争、增加研发投资鼓励技术创新、通过贸易立法鼓励出口等提高效率和竞争力的结构调整政策，降低了企业创立的门槛，加剧了各行各业内的竞争，商品层出不穷。

消费能力的增长与商品的过剩，以及20世纪五六十年代人们的吃穿住行基础需求被满足后，越来越多精神文化方面的高层级需求开始涌现出来。如果在这样的环境下，企业在营销时继续用介绍产品的独特功能的营销语言，则已经无法满足人们日益增长的精神文化需求。这也就是耐克在20世纪70年代末～20世纪80年代初刚推出气垫跑鞋、签约迈克尔·乔丹的阶段，其业绩没有大幅上涨，反而受到锐步等竞争对手的挑战，但当推出“Just Do It”系列广告并转向阐述伟大运动员的故事后一举成功的原因。

前文提到的AIR FORCE 1的流行同样是因为满足了文化需求。1984年，耐克一度计划停产AIR FORCE 1，但有三家鞋店联手愿意以承担每款1200双保底销售量的方式与耐克洽谈，最终让耐克在1986年重新开始生产AIR FORCE 1。

在三家鞋店的力推下，耐克开始在AIR FORCE 1上“玩”配色游戏，每个月都会推出一双全新限定配色款式的AIR FORCE 1，并只在这三家鞋店独家销售。这种营销方式吸引了潮流文化爱好者的欢迎，随后AIR FORCE 1成功地与嘻哈、街头篮球等潮流文化结合在一起，成为年轻人的“出街神器”。到2020年，AIR FORCE 1已经发布2000多种款式（见图1-9），成为全世界最受欢迎的运动鞋。

可以说，耐克准确地找到了用户需求的“第二曲线”，进而找到了自身发展的“第二曲线”，但锐步继续沉浸在介绍产品功能的营销方式而遇到了瓶颈，迟迟无法突破，最终只能被阿迪达斯收购。