第三节 员工关系管理模式比较

一、典型的员工关系管理模式

随着日本经济的发展和“四小龙”的腾飞，西方国家看到东方文化及价值观中“和”的力量，并尝试从这方面着手改善企业内部紧张的劳资关系。比如，美国IBM公司实行员工终身雇佣制，还有许多企业引进了“参与管理”等措施。而在日本，许多年轻人越来越不满于压抑能力和个性的做法，日本也逐渐引进西方国家的能力主义。在我国，随着改革开放的进程和经济的发展，全球多元价值观冲击着传统的管理模式，价值观处于多样化和非权威性的状态。不同价值观把管理模式分为东西方两大板块。鉴于不同社会环境因素，尤其是工会发展的差异，往往把传统的劳动关系管理归纳为三种典型的模式：以德国为代表的劳资协议自治式的劳动关系模式、以日本为代表的家族式的劳动关系模式以及以美国为代表的自由多元化的劳动关系模式。

（一）以德国为代表的劳资协议自治式的劳动关系模式

德国是欧洲（大陆）劳动关系模式的代表，其特点是：劳动者得到很好的劳动保护，劳动法体现出工作岗位为导向的严格规范，行业（地区）对工资率进行调控，由法律规定的最低工资相对较高，劳动报酬分化较小。

劳资协议自治是德国劳动关系领域的基本制度，其中心内容就是资方团体和工会组织均能独立地存在，并通过集体谈判自行确定雇员的最低劳动报酬和工作条件，集体谈判和集体合同是处理劳动关系的基本形式，劳动者以劳工的身份参与经营，实现从“参与决定”到“共同经营”的“工业民主化”制度，特别是“劳资共决制”的广泛实行，使得工人参与的权利得到有效的保障，使劳雇利益协调和合作得以顺利进行。这种类型的劳动关系，不仅劳资双方的关系比较和谐稳定，而且使社会经济也能得以稳定发展。在处理劳动关系过程中，联邦政府不参与具体操作，仅仅是履行制定规则、监督执法、宏观调控的职责。在企业管理系统中，德国实行劳资平等共决制度，通过企业监事会、董事会、职工委员会三层组织相互制约、相互监督，使企业职工能够通过不同组织形式参加企业管理，行使应有的权利。

德国管理模式突出特点在于培养雇员对他们为之工作的商业目标的责任感。与美国不同，德国比美国更多考虑的是社会因素，如文化因素、公司控股权和法规差异等。在企业管理系统中，德国实行劳资平等共决的企业组织制度，通过企业监事会、董事会、职工委员会三层组织保障职工的权利、职工委员会的权利、监事会的权利。三层组织相互制约、相互监督，使企业职工能够通过各种组织形式参与企业管理，真正行使规定的权利，如共同决定权、参与决定权、自主决定权等，使得工人参与的权利得到有效的保障，使劳雇利益协调和合作得以顺利进行。

（二）以日本为代表的家族式的劳动关系模式

日本劳动关系管理的基本精神是劳资利益一体论。日本劳动关系中融入了不少具有东方传统文化色彩的手段，强调和谐的人际关系，宣传“和”为贵的传统价值观，倡导集体主义的合作精神和感情投资。因此，劳动关系的和谐得到社会各方的重视，劳资矛盾和争议多以企业为单位予以解决，企业精神、企业利益成为维系劳资双方关系的基石。日本人有一个形象的比喻：企业如同一个大家庭，资本家是父亲，工会是母亲，工人则是孩子。在企业这个利益共同体中，劳资双方要同舟共济，共渡艰难，生死与共。

在日本企业中，企业家族观念和企业团队精神为其企业文化的基本内容。日本劳动关系号称有三大支柱：终身雇用制、年功序列工资制和企业工会。其中的前两项实际上是与日本家族式的企业经营方式密切联系在一起的。企业的这两项制度，为日本的职工就业和逐级晋升提供了保障，同时，培养了职工对企业的归属感和效忠思想，提高了职工的企业意识和劳动干劲，培养和加强了与工人的经济和感情联系，形成了一种“主仆式”的劳动关系，从而保持了劳动关系的长期稳定。

在日本劳动关系调整中，日本企业往往有一套激励员工为共同目标而努力的措施，并要求管理人员和被管理人员互相合作、相互信任，避免发生冲突和摩擦。企业歧视更换工作者，中途更换工作者会遭受巨大的经济损失。员工在企业终身就业，其个人利益和企业利益紧密相连。员工自觉关心企业的发展和成长、关心企业内部的分配关系。企业为了得到员工的忠诚，保护自己在员工身上所做的人力资本投资，调动他们的劳动积极性，企业管理层积极吸收普通员工参加管理，使他们不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题决策发表意见。在日本企业中，尤其是大型汽车企业内，重大问题一般需要经过全体员工反复讨论“达成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。

（三）以美国为代表的自由多元化的劳动关系模式

美国模式的特点是：雇主可以随时雇用和解雇员工，劳动力的流动性强，劳动报酬分化大。由法律规定的最低工资的采用受到限制，最低工资标准对于年收入低于50万美元的企业来说不是必须执行的。

美国劳动关系调整与大部分欧洲国家有很大不同，其基本特征是以近代劳动立法中的契约精神为依据，体现浓厚的自由化、分散化色彩的多元化模式，劳动者团结性欠缺。工会具有短期功利性倾向，并呈现多元化格局。企业工会、行业工会、产业工会并存，全国性工会和地方工会分别按产业和行业组成，结构非常分散；集体谈判不像德国、北欧国家那样集中，而是分散于基层单位，如企业、行业等。众多低层次的集体谈判，分散了劳方的力量，工人权益的获得与待遇的改善，完全取决于所在地或企业劳资力量对比的强弱。因此，美国劳动关系调整模式的平衡与稳定程度不如德国和日本。

美国企业拥有对就业条款和劳动条件的控制权，对此能进行限制的只有劳动力市场的约束条件、劳动力保护法规、管理者避免工会化的愿望，以及认为公司“应当”给雇员提供有利的就业条件的“积极的”管理哲学，而正是积极的管理哲学推动了人力资源管理在美国的兴起和发展。在薪酬体系方面，工作评价和个人业绩评估制度的结合十分普遍。在薪资之外的福利，如健康保险、退休金、休假及例假日则由公司的政策决定。所有的薪资政策皆考虑外在劳动力市场的状况，以使所制定出来的薪酬标准能足够吸引和保留公司所需的人员（Gomez-Meria, Balkin, Cardy,1995）。美国企业人力资源管理所采用的新技术和方法，如员工参与和流程再造等，提升了员工的满足感，也提升了企业绩效。所以，采用“双赢”或“一体化”的谈判方法，已逐渐被雇主所认识。利润共享、联合健康和安全委员会、工作生活质量（QWL）等措施被广为采纳，甚至有一些工会代表进入了公司董事会。人力资源这种有效行为的体制，被称作“高度责任”管理（Wood,1995），它与团队工作、放权政策、高水平培训和业绩管理相联系，目的在于不断地灌输雇员忠诚、责任和依赖的观念，使生产效率最大化。作为一个副产品，这些公司试图使员工觉得工会不吸引人，从而使工会变得没有存在的必要。

二、不同劳动关系模式的比较

为了进一步分析不同劳动关系模式的情况，这里对它们在集体谈判、人力资源管理技术的运用以及政府在劳动关系中的角色等方面进行比较（见表2-4）。

企业人力资源管理在不同环境下都在尽力促进劳动关系的和谐，起到“润滑剂”的作用。如果企业能够主动从产业民主、企业文化营造和科学管理制度的建立等方面，为员工解决劳动过程中的问题，遵守所在地的劳动政策，采取合理的激励性措施，从而创造积极向上、努力进取的工作环境，那么，这些政策的落实对缓解劳动关系的冲突无疑是其他领域所不可替代的。也就是说，员工关系的自我约束、自我规范，表现出把人本管理思想贯穿于劳动关系协调过程的强烈愿望。从本质上说这是一种追求双赢的格局。这种格局的基础是要创造一种企业文化，即用公司的价值观和组织气氛、管理模式来表述公司的目标。

三、不同员工关系模式的融合点

（1）工会在劳动关系调整中的作用不可忽视。虽然工会在不同国家的地位不同，然而其存在使劳方在与资方谈判中处于相对平衡的地位，有利于雇员争取较为合理的劳动条件和提高工资。从而，集体谈判成为代表雇主和雇员利益团体之间的博弈或决策过程。对于走出国门的企业而言，对工会在员工关系管理中的功能应该给予高度的重视。尤其是，习惯中国工会文化之后，许多企业忽视了工会对企业并购整合的影响，导致预想不到的灾难。

（2）一整套较为完善的规章制度是员工关系管理的基础。法律在劳动关系的发展演变及劳资冲突的解决中一直扮演着重要的角色，它既是劳动关系历史演变的结果，又是决定劳动关系某些表象形成的内因。了解不同国家的法律规范，在事前“约法三章”，制定详尽的契约条款，这并不“伤和气”，反而是凡事想到前面，避免了诸多的纠葛，更有利于员工关系的情感层面的管理。

（3）由政府的劳动行政部门、工会组织、雇主组织组成的三方协调机制是劳动关系的基本格局和主要运行机制。集体谈判和集体合同制度是各国调整劳动关系的基本方式，政府劳动行政部门不直接参与企业内部的劳动关系，而是采取各种措施为劳动关系的良好发展创造外部条件，促进劳动关系的和谐、稳定，起规范劳资双方行为、相对平衡双方实力的作用。在必要的时候，尤其是一些发展中国家，有效启动政府部门的力量，在进驻这些国家的初期会有意想不到的效果。

（4）企业内部管理风格影响着不同调整模式的采用。不管动机如何，优秀的企业均强调构建优秀的文化，通过企业文化“润物细无声”地渗透到员工的行为中。这在一定程度上消除了外部力量，包括工会和政府可能带来的某些负面影响。因此，员工关系管理中的核心表现为管理者的态度。员工关系管理在沟通、协商、参与管理等方面，强调所有管理人员，特别是经营管理人员的作用，无形中促进了企业劳动关系的和谐发展。